先是被曝閉店欠款，而后又困在購物卡里、深陷裁員糾紛……近來，家樂福風波不斷。

「零售商業財經」認為，基于家樂福中國現有經營模式的約束、物業服務能力的薄弱、自有品牌打造的“滯后”以及全球供應鏈優勢存在發揮堵點，想要成功轉型難度極大。

成功的先決條件是，需要組織層面大刀闊斧地改革，以此來配套經營模式的改變。如今，家樂福中國與消費者、供應商、員工等多個主體間的關系正逐步降至冰點，種種跡象表明其正面臨著難以化解的系統性問題。

(資料圖)

01

緣何成“熱搜專業戶”？

7月31日，因被裁員工未收到補償金沖上熱搜，又給處于多事之秋的家樂福添上了一筆。

綜合第一財經、北京商報消息，有家樂福前員工爆料稱，此前陸續接到裁員通知，給出的方案基本都是N的補償費，且分期支付全款或打6折一次性支付，但如今不少人卻被拖欠不發。

圖源：網絡

爆料者中，既有在家樂福工作數十年、即將退休的老員工，也有剛剛實習轉正的新員工。據悉，有些人拿到了部分補償金，有些則遲遲未拿到，也有更早被裁員者獲得全款補償金。

仲裁、調解、開庭……被辭退員工的選擇各不相同。

對于家樂福中國的做法，上海滬師律師事務所高級合伙人王建坤認為已經涉嫌違法。

對此，北京家樂福相關負責人稱，公司經營性現金流回籠未達到預期，使得部分離職員工補償金暫時未能按時、足額到位，家樂福已經做好了員工的溝通工作。目前，企業正在積極轉型發展改善經營，并盡最大努力籌措資金保障離職員工補償金盡快進行支付。

事實上，家樂福中國大量員工被辭退是其門店持續縮水的后遺癥。

公開信息顯示，家樂福高峰期有門店321家，截至2022年6月底，僅剩下151家。今年3月家樂福北京創益佳店宣布關閉，4月家樂福首家會員店停業、北京通州九棵樹店、石景山店暫停營業，5月家樂福會員店上海成山路停業、6月家樂福北京馬連道店關店……近日，家樂福天通苑店也張貼公示暫停營業，眾多門店相繼關停。

與此同時，家樂福也因拖欠貨款導致供應商斷供，很多手握儲值卡的消費者想消費卻發現還有諸多門檻等消息登上了熱搜。

家樂福作為大型連鎖商超代表企業和民生重點保障單位，自然備受關注，成為“熱搜專業戶”的原因無外乎出現了有損消費者合法權益、零供關系的情況。

天眼查App顯示，近日，因有履行能力而拒不履行生效法律文書確定義務，家樂福（中國）管理咨詢服務有限公司被上海市浦東新區人民法院列為失信被執行人（老賴）。

流程信息顯示，關聯案件為此前上海鑒靈節能環保技術有限公司起訴該公司要求返還投標保證金5000元，該案已于6月被法院強制執行。

家樂福(中國)管理咨詢服務有限公司8次被執行信息來源：中國執行信息公開網

伴隨著大賣場時代的終結，無店鋪時代即將到來，未來零售業比拼的是誰的倉庫及“海陸空”供應鏈能力穩健。

蘇寧易購在一季度財報中就指出，家樂福中國將修復穩定供應鏈。但目前來看，留給它的時間真的不多了。

02

痛苦轉型、艱難自救

“開心購物家樂福”在一代人的記憶中漸漸淡去，所替代的是家樂福中國在2019年進入“蘇”姓時代后的危機重重。

縱觀家樂福中國2020-2022年的發展情況，其營業收入分別為255.74億元、208.78億元及139.45億元，凈利潤分別為-7.95億元、-33.37億元、-20.8億元。

今年2月、3月，家樂福中國銷售收入同比分別下降65.0%和77.4%，環比分別下降54.63%和31.25%，凈利潤同比增虧13.1%、增虧3190.7%，環比增虧1209.88%、增虧108.32%。

蘇寧易購最新發布的2023年半年度業績預告則顯示，家樂福中國預計凈虧損9.5億-11億元。

彼時，蘇寧易購“盯”上了家樂福中國的快消品運營經驗以及供應鏈能力，殊不知其線下業務卻連年大幅下滑、陷入巨虧，并受到流動性壓力激增、供應鏈受阻、庫存驟降等影響，足以用“慘淡”來形容。

換句話說，蘇寧易購“抄底”家樂福后，不僅自身頻陷螺旋式困局，更難以幫助家樂福脫困。

昔日“商超巨頭”與“家電巨頭”的雙向奔赴反而變成為了一場沒能互相拯救的“雙輸”。

即便家樂福試圖發力零售云、易采云、會員店、社區品質生活中心等新業態來改變持續虧損的局面，但整體并未有較大改觀。

此前「零售商業財經」走訪了家樂福“社區品質生活中心2.0”門店——上海首店（古北店），雖然家樂福向外界釋放出自救求變的轉型信號，進一步明確其“近場零售服務商”的市場定位，但本次“業態創新”更像是家樂福“新零售化”、“蘇寧化”的集中體現。

蘇寧易購家電館 圖源：零售商業財經

基于升級成效及消費者反饋，彼時「零售商業財經」初步判斷：這大概率是場失敗的“近場零售”試驗。

果不其然，援引《第一財經》實地調研的相關報道，“上海、北京不少門店都引進了蘇寧電器樓層，店內整體客流量不多，部分門店盛夏季節都沒有開空調，店員解釋是空調故障。還有個別門店漆黑一片，沒有客人，無購物出口處被黃色柵欄封閉，收銀臺出口也關閉。記者詢問附近店鋪工作人員后，工作人員表示是停電關閉。”

家樂福選擇上海古北店作為業態調整的首店，很大程度上將其視作上海地區其他門店“新陳代謝”所遵循的樣本。

但問題在于，已經進入折舊期的老店，既無法承載家樂福中國執行總裁張奎對其“社區品質生活中心2.0”的宏偉藍圖，也無法作為“近場零售服務商”真正與遠場電商、近場電商相抗衡。

最直觀的體現是，家樂福無法吸引擁有消費力的年輕人，為其創造到店理由。而能光顧門店的都是些中老年人，又無法為門店源源不斷創造可觀的利潤。

創新力不足、經營持續承壓，家樂福中國痛苦轉型、艱難自救的失敗結局早已是板上釘釘。

03

成敗皆蕭何，經營模式已“過時”

傳統超市賣場的經營模式，本質上是物業租賃模式。而家樂福中國的傳統經營模式，就是利用兩頭的利差進行盈利。這也意味著，租金的“套利”是盈利的關鍵，但也會成為其桎梏。

在進駐中國的早期，家樂福憑借自身外資的背景及品牌影響力，借助超市賣場強大的線下流量支撐起周邊物業的客流熱度，從而可以與當地的政府或房地產公司簽訂下長期的低價租賃合同。

隨后，占據流通渠道的它再將超市賣場內固定的貨架以入場費或上架費等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤。

這里面的費用包括上架費、月返費、廣告費、促銷費、年節費、毛利補差等，以國內零售商人人樂為例，其10%左右的利潤都來自于這部分的收入。

但成也蕭何，敗也蕭何。

隨著租賃合同的到期、超市賣場周邊商圈的成熟，家樂福低價拿地的優勢不再，這直接導致經營的成本驟升。

而這部分費用也很難轉嫁到進駐的品牌商身上，因為隨著移動互聯網的起勢，品牌商除線下渠道外，還有更多元化的線上渠道進行商品的曝光觸達。

這就導致了超市賣場在經營上的凈利潤直降下滑，大幅虧損，最終只能在自身品牌還有一些品牌溢價的時候，快速變賣套現離場。

倘若它能在前期盈利期間布局一些自營資產，或許有可能應對租金上漲帶來的致命一擊。但由于是外資企業，自營物業的執有率不到整體物業的5%。

另一方面，缺少專業的物業服務能力，也是家樂福中國的短板之一。

隨著90年代末超市賣場時代的到來，絕大部分的商品品牌商因品類單一規模不夠，都難以自建渠道來進行鋪貨及消費者觸達，而手握門店渠道資源的家樂福在這一時期可以說是“躺著賺錢”，甚至在開城開店之前就已經將貨架“出售”完畢。

作為賣方（渠道）占主導地位的它，其經營的重點更多的是如何向進駐的品牌商收取更多的進場費、陳列費等苛捐雜稅。

因此，巧立科目是經營者最常見的手段，常見的“衍生”費用有所謂的條碼費、端頭費，促銷活動中的條幅、花籃、空飄、地貼、墻貼、燈箱、DM特別廣告、人員管理等費用。

至于如何為進駐的品牌商提供優質的物質服務，如物流服務、定制化營銷方案、商品庫存管理等，幾乎很少在其經營策略的考量范圍之中。

然而，作為物業服務商，其核心競爭力就在于掌握競爭力強的零售場景。

當市場行情不好的時候，或者競爭變得激烈的時候，尤其在“新零售”時代到來后，線上零售商依托即時物流體系已經可以很好地承接消費者的整個消費旅程，并真正意義上實現了零售行業的“多快好省”。

而線下零售超市賣場由于經營慣性，仍然無法為品牌商提供全鏈路的本地服務，為品牌商的客戶——消費者們提供差異化的消費體驗服務，那只能是茍延殘喘，坐以待斃。

若家樂福中國還是沿用舊有的管理思路，那后續具體策略執行都將難以推進落地，轉型自然成了無源之水、無本之木。

在其控股股東蘇寧易購已然是泥菩薩過江自身難保的情況下，家樂福中國的系統性難題究竟何解？

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