一年前，43歲的楊利娟正式坐上海底撈CEO的職位。

或許誰也不曾想，一個沒有家庭背景，沒有學(xué)歷的農(nóng)村姑娘，有一天會成為國內(nèi)最大火鍋連鎖品牌的掌舵人。

(資料圖)

草根的逆襲故事很符合海底撈一直想要宣揚(yáng)的企業(yè)價值觀“雙手改變命運”。海底撈創(chuàng)始人張勇就曾靠著這句話和誘人的激勵制度，讓海底撈上萬名員工充滿工作熱情，讓極度細(xì)致的服務(wù)成為海底撈的招牌。

不過，勵志故事并不能給現(xiàn)在的海底撈加成。曾經(jīng)沒人學(xué)得會的“海底撈管理法”有些失靈。

在2019年企業(yè)達(dá)到巔峰時，海底撈因盲目擴(kuò)張走向另一個極端。巨額的虧損，不堪的財報數(shù)據(jù)讓股價一路下跌。接二連三的輿情熱搜讓顧客口碑持續(xù)下滑。

今年，海底撈的服務(wù)繼續(xù)“縮水”，不讓點清水鍋、拒絕自帶菜品、部分門店取消免費美甲服務(wù)。哪怕知道會引來顧客反噬，但海底撈依然要這么做。曾經(jīng)宣揚(yáng)“服務(wù)主義”，不計成本討好顧客。現(xiàn)在為了活下去，不得不“摳”。

01

“變味”的海底撈

大學(xué)時期的陳欣，為了吃上一頓海底撈，心甘情愿排兩三個小時的長隊。吃不完的零食、免費的美甲，等位的過程對她來說并不難熬。

陳欣在海底撈就餐不僅僅是吃火鍋，而是真的體驗到“顧客就是上帝”這句話。從等位到就餐再到離店，海底撈把服務(wù)環(huán)節(jié)無限拉長，不計成本地服務(wù)顧客。

極致的服務(wù)讓海底撈成為火鍋界不一樣的存在。當(dāng)門店遍布全國后，海底撈依然能維持多年的服務(wù)形象，這背后需要有一套成熟的員工管理模式支撐。2011年，《海底撈你學(xué)不會》成為企業(yè)老板們?nèi)耸忠槐镜墓芾硎謨浴Ｋ麄儾皇窍脒M(jìn)軍火鍋賽道，而是想復(fù)制海底撈的管理模式。

“在海底撈很累，但每天都跟打了雞血一樣，要跑著去服務(wù)顧客”，在海底撈工作了5年的黃靜雯告訴Tech星球。

締造商業(yè)世界的“神話”往往需要天時地利。隨著時間的推演，曾經(jīng)的神話不會忽然間崩塌，而是逐漸便成另一種模樣。

陳欣記不起從什么時候開始，海底撈已經(jīng)不是和朋友聚會時的第一選擇。有可能是從發(fā)現(xiàn)海底撈漲價開始，也好像是因為對海底撈的貼心服務(wù)已經(jīng)免疫。

2020年，在疫情短暫影響后，海底撈在國內(nèi)把客單價從2019年的100.9元，提升到106.1元。抵不住顧客的不滿，海底撈不得不在2021年把客單價降回101.2元。

而這已經(jīng)讓海底撈和顧客之間的關(guān)系出現(xiàn)裂縫，并且成為顧客反噬的開端。小料臺的牛肉粒被替換、不讓點清水鍋以及謝絕自帶食材，每次的熱搜都把顧客帶離海底撈。

更關(guān)鍵的，顧客能明顯感覺到海底撈的整體服務(wù)也有了變化。“該有的都有，但體驗就是沒以前好”，陳欣告訴Tech星球。

這種服務(wù)態(tài)度的變化，海底撈員工自己也承認(rèn)，“從2019年開始，大家工作都有懈怠感，沒那么積極”，黃靜雯坦言。

在之前，黃靜雯每天想著是如何把顧客照顧好，而現(xiàn)在一切都變得流程化。“現(xiàn)在在海底撈過生日也不驚喜了，就推個蛋糕，唱個歌。之前員工、領(lǐng)導(dǎo)都會很精心的準(zhǔn)備，很多個性化的設(shè)計。”

員工態(tài)度的變化投射到顧客身上便是，減少主動送零食的次數(shù)，不會免費贈菜。之前從來不會讓顧客自己倒飲料、下蝦滑，現(xiàn)在也都需要主動喊服務(wù)員。

黃靜雯其實送禮物也送麻木了。“之前給顧客送個西瓜，顧客都會很感動，現(xiàn)在大家都知道會送，這件事就變成很正常的事”，黃靜雯也分析道。

2021年底，海底撈有超14萬名員工。這一規(guī)模遠(yuǎn)超過大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司。不過在2022年，海底撈員工配置較巔峰期大幅簡化。據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，截至2022年中，海底撈員工總?cè)藬?shù)101041人，相比2021年底，減少了超4萬人。2022年年中，海底撈在國內(nèi)有超1310家門店。這意味著2022年，海底撈單店的員工規(guī)模在77人左右。

人員的縮減自然讓服務(wù)不如以往那么細(xì)致。之前一家桌數(shù)超70的門店，員工數(shù)量配置在100-120人左右。“三桌一定要配一名服務(wù)員，不然忙不過來”，黃靜雯解釋道。在社交平臺上，有不少在職員工就表示，在海底撈需要身兼數(shù)職。

02

為“盲目自信”激進(jìn)擴(kuò)張買單

2020年疫情爆發(fā)后，張勇曾樂觀地判斷疫情將在9月份正式結(jié)束。在同行們都在準(zhǔn)備迎接“寒冬”時，海底撈卻開啟了公司歷史上最為激進(jìn)的擴(kuò)張。

當(dāng)時的張勇認(rèn)為，這是一次絕無僅有的機(jī)遇。但不曾想到，會讓海底撈陷入危機(jī)。2020年9月，張勇在與高瓴資本創(chuàng)始人張磊的視頻對話直播中說道：“企業(yè)家最容易犯兩個缺點：一個是貪婪，一個是愚蠢。我覺得一家企業(yè)如果要倒掉，必須兩個錯誤同時犯；只要不同時犯，就可以穿越周期。”

2019年，成立25年的海底撈在全國有768家門店。而2020年一年時間，海底撈新增超500家門店，全國有超1200家門店。一年的開店數(shù)量甚至比前四年開的店都多。

但門店的擴(kuò)張并沒有讓海底撈賺錢。2020年，海底撈的凈利潤總額為3.09億元。而2019年，海底撈一年還能凈賺23.47億元。更關(guān)鍵的，2020年海底撈的翻臺率已經(jīng)從4.8\天降到3.5\天。而2021年，海底撈翻臺率更是降到3次\天。

黃靜雯還記得，幾乎不到一年時間，深圳的海底撈從7、8家開到30家。隨之而來的是自己門店生意下降。“之前就幾家店，肯定就排隊，現(xiàn)在門店多了自然就分流了”，黃靜雯解釋道。

門店顧客減少也沒讓黃靜雯工作變得輕松。在沒有顧客的時段，黃靜雯會被要求去門店附近的小區(qū)攬客。和同事一起在路邊給路人送酸梅湯、零食，去醫(yī)院門口送免費豆?jié){。

海底撈對員工有著超出行業(yè)水平的激勵制度。以顧客滿意度和翻臺率為衡量標(biāo)準(zhǔn)，店長會對員工進(jìn)行獎勵。獎勵可能會是給一筆錢，讓小組員工月底出去團(tuán)建，也可能會直接給個人百元到千元不等的現(xiàn)金獎勵。

但員工獎勵的前提是門店賺錢。2019年之后，沒有明文規(guī)定，但在員工獎勵上，大家都默認(rèn)“縮水”。“開會的時候領(lǐng)導(dǎo)就會說最近要節(jié)流，店里都不賺錢，怎么還會有預(yù)算給到員工額外獎勵”，黃靜雯說道。

2021年6月15日交流會上，張勇直面失誤，“去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了。”

掌舵人的盲目自信下，其實是海底撈在上市后，迷失原本的行進(jìn)方向，轉(zhuǎn)向以收入規(guī)模、業(yè)務(wù)增速和市盈率等資本市場在意的數(shù)據(jù)為目標(biāo)。

上市前，海底撈只需要遵循著企業(yè)自然增長的邏輯。而上市后，海底撈還需要應(yīng)對資本市場的聲音。企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變傳導(dǎo)到員工身上，便是工作內(nèi)容開始發(fā)生微妙的變化。

從2019年開始，黃靜雯所在門店的店長開會頻率變得頻繁，每個月都要分析生意不好的原因，交復(fù)盤報告。黃靜雯還需要每天寫工作總結(jié)，告訴領(lǐng)導(dǎo)她每天做了哪些工作。

這些在黃靜雯看來毫無實際意義的工作內(nèi)容，占用了她越來越多的個人時間。她對工作的熱情也一點點被消磨。

“感覺2018年上市之后的工作就很容易心累，和之前的工作狀態(tài)不一樣”，黃靜雯很懷念上市前的日子。在上市前，門店生意火爆，周末沒有休息時間，每天只需要想著如何把顧客服務(wù)好。就算身體累，但每天都很充實。

03

何時重回巔峰？

從承認(rèn)戰(zhàn)略誤判，到?jīng)Q心推倒重來，海底撈花了5個月時間。

2021年11月，海底撈宣布啟動“啄木鳥計劃”，將于2021年12月31日前，逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期門店，其中部分門店將暫時休整、擇機(jī)重開，休整周期最長不超過兩年。

這是海底撈有史以來最大規(guī)模的一次閉店整頓。關(guān)店帶來的直接影響是，海底撈2021年全年虧損的41.6億元中，36.5億元來自于閉店計劃處置長期資產(chǎn)的損失計提。

相比財報上的數(shù)字，盲目擴(kuò)張對海底撈更深的影響是用人制度的改變。

一直以來，海底撈店長對門店管理的自主權(quán)都很大。只有培養(yǎng)出一名合格的店長，才會讓其單獨開拓新門店。海底撈通過師徒制讓店長教徒弟，復(fù)制出更多店長。

黃靜雯回憶道，在2018年上市之前，海底撈籌備新門店所需的一套員工體系需要花很長時間。從店長到經(jīng)理再到基層員工，海底撈都會精心挑選，必須是有經(jīng)驗的精英才能去新店。

但上市之后，尤其在2020年，一年拓超500家門店，就意味著要培養(yǎng)超500名店長，超千名門店經(jīng)理。員工班底的搭建速度要比之前都快，無法再遵循之前嚴(yán)格的制度。

而這也給之后門店管理埋下隱患。在海底撈2021年發(fā)布的公開信就提到，由于快速擴(kuò)張策略導(dǎo)致優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足。

海底撈超10萬員工，絕大多數(shù)基層員工學(xué)歷并不高。張勇設(shè)置了分成激勵措施，來鼓勵店長。去年，17歲便在海底撈做服務(wù)員的楊利娟正式上任成為海底撈CEO。海底撈想要建立起“雙手改變命運”的價值觀念，來激發(fā)每個員工的工作熱情。

在上市前，海底撈的確做到了激活每個員工的主動。但在上市后，這一企業(yè)價值觀的落地似乎開始出現(xiàn)偏差。

海底撈就算關(guān)店也未大舉裁員。但2021年還是有很多待了三年以上的老員工選擇離開海底撈。“上市之后，高學(xué)歷的人晉升速度比我們這些老員工更有優(yōu)勢”，公司用人制度的變化讓黃靜雯這些跟隨海底撈多年的老員工有所不滿。

“之前的店長都是從配菜員，一步一步爬上來的，比我們都吃得了苦，現(xiàn)在為了拓海外市場，會招一些高學(xué)歷，會小語種的人，老員工多少會覺得這些人懂得還沒自己多”，黃靜雯告訴Tech星球。

很快，閉店所帶來的效果也開始顯現(xiàn)。根據(jù)海底撈發(fā)布的2022年業(yè)績正面盈利預(yù)告顯示，2022年一整年，海底撈年度收入預(yù)計不少于346億元人民幣，錄得凈利潤不低于13億元，對比上年度凈虧損約41.612億元，實現(xiàn)扭虧。

海底撈可算是給了資本市場一個交代。而海底撈在公開信中也提到，會繼續(xù)推進(jìn)“雙手改變命運”的核心價值觀。海底撈也意識到，在規(guī)模化過程中，企業(yè)開始偏離預(yù)設(shè)的軌道。

不過黃靜雯已經(jīng)等不到海底撈重回軌道的那一刻。

2021年，因為不滿薪酬制度的調(diào)整，黃靜雯選擇離開這家待了五年的企業(yè)。和她同期進(jìn)入海底撈的同事現(xiàn)在已經(jīng)升為店長。她也曾有機(jī)會單獨帶店，但她并不后悔。相比店長所帶來的高回報，“我更想要的是曾經(jīng)那個更有人情味的海底撈。”

（文中所有人名皆為化名。）

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