2023年1月29日，言幾又上海虹橋天地店貼出通知，稱該店將“暫停營業”，原因系春節期間運營壓力過大，現節后做店鋪調整，線路檢修。

這是言幾又在上海的最后一家門店。盡管官方的說法是“暫停營業”，但據當地消費者所說，言幾又在上海的前幾家門店也曾是“暫停營業”，但再也沒有了音訊。

(資料圖片)

成都、杭州、北京、上海，言幾又的2022年像是一場急促而無聲的告別。巔峰時期，言幾又的門店覆蓋華西、華北、華東、華南地區的一線城市，2019年曾計劃新增百家門店。很可惜，當年姹紫嫣紅開遍，再美好也只是當年。

01 賣空間的生意

在言幾又創始人但捷的創業生涯中，這并不是第一次危機。

2001年—2004年，大學畢業后的但捷在重慶開網吧。初入新世紀，網吧仍是新奇事物，或者說是最新潮的商業形態。然而，還未經歷互聯網浪潮洗禮的中國人并不能理解這種趨勢，尤其是老一輩的人，并不認為開網吧有什么“錢途”和前途。

“網吧還挺賺錢的，就是社會名聲不太好，整個社會的輿論都認為網吧對青少年是有害的。”頂不住壓力的但捷只能轉型，做起了父親的老本行——開書店。好在開網吧并不是真正意義上的“科技創業”，西裝革履、手捧名著賣點卡的畫面沒能給人帶來太多的聯想，對他本人來說也算不上可惜。

在但捷后來的敘述中，他的童年是在父親的書店里度過的，一邊當伙計一邊讀書，對書的喜愛是開書店的“第一生產力”。至于這個愛書的人為什么大學畢業就開了網吧，又如何在數字化的浪潮里設計了一場“文藝復興”，把線下閱讀做成了網紅打卡的生意，大概只能用天賦來解釋了。

2004年起，但捷回歸書店生意，最初是在云南昆明開店，兩年后將市場拓展到成都。2006年，但捷和3個朋友合資，在成都紫荊社區盤下了一個100平米左右的鋪面。“一人投了10萬，開了這個店后我卡上只剩下幾千塊錢。”

最初幾年，“今日閱讀”采取社區書店的概念，在大型生活社區里開40到100平方米的小店，不但銷售圖書雜志，還開展圖書租賃業務，憑借線下圖書行業尚未遠去的紅利期和便捷性加速開辟連鎖市場。

也是在這幾年間，互聯網迅速席卷各行各業，上網不再是打游戲的同義詞，中國電子商務勢不可擋，而且恰好是從圖書行業起步。2008年，國內市場的電商貿易總額突破3萬億，比2007年增長43%，馬云公開宣布要對淘寶網增加20億元投資，以賣書為主的當當網、卓越網、京東也接連崛起。

電商崛起的背面，自然是實體經濟的沒落，實體書店首當其沖。中國互聯網大會發布的數據顯示，2008—2012年，面對網絡銷售、場地設施等經營成本的擠壓，中國倒閉的民營書店高達上萬家。

為了存活下去，但捷將目光瞄準了海外，他去全世界各國的書店調研，研究門店設計、圖書分類、顧客行為以及商業模式，日本的蔦屋和臺灣的誠品給他帶來了啟發。做得好的書店，幾乎都是多元化經營模式，書店要從單一銷售圖書，變成一個文化的綜合消費體；要從商品為核心轉變成以消費者為核心；未來的書店一定是城市的多元復合空間。

也是在2010年，但捷在凱丹廣場開出了當時最大的“今日閱讀”書店，面積達到220平方米。“這么大的店，只靠書籍租售，連房租都付不起。”在這家門店中，但捷調整了店內布局，30%的面積留給書架，10%的面積用于創意生活用品的銷售，60%的面積留給了咖啡館。

開設凱丹店，但捷投資了約100萬元。在實體書店的一片倒閉潮中，凱丹店不到2年便收回了成本，其根本原因在于商業模式的創新。圖書價格戰期間，圖書利潤大幅下降并逐漸透明化，嚴重傷害了實體書店生存的根本，但捷改變了圖書的定位，讓其作為連接點，通過圖書吸引人流，同時銷售飲品和創意用品，最終的形態是銷售場景。

簡言之，但捷的言幾又不是一門書店生意，而是一個以消費場景為核心的商業模式。正如但捷所說，言幾又并不只是一個100%做書店的品牌。“我們對言幾又的定義是一個復合型的文化空間，或者是文化消費品牌。”

但無論如何，線下門店是重資產的生意，而在實體書店倒閉潮的大環境下，資本方的態度理性而克制，但捷見了上百位投資人，卻遲遲拉不到投資。

直到2014年，以今日閱讀復合業態雛形為基礎的言幾又門店在北京中關村創業大街上線，這家門店迅速幫助言幾又成為網紅書店，同時也終于獲得了資本的青睞。

言幾又，這個讀起來稍顯拗口的名字其實是繁體字“設”的拆解，命名方式中隱藏著“設計為核心”的企業文化。顯然，經過摸索與試水后，但捷的思路更加凝練且具象，將書店打造成具有生態氣息的文創綜合體，靈魂是設計。

言幾又的多元業態建設包括茶餐廳、手工館、畫廊、進口超市、健身房、美發店及電影院，通過設計統一風格的高質感空間，將賣書的生意拓展為賣空間的生意。

2014—2018年，言幾又先后獲得4輪融資，共計約2.4億元。在獲得資本支持的這幾年間，言幾又的關鍵詞是開店，以每年大概20-30家的速度進行擴張，最終共開設有60余家店。

2019年，言幾又在宣傳文章《突破邊界的言幾又》中提到：言幾又客流量達2000萬人次，計劃在全國新增超過100家門店。

02 網紅折戟

2010年的第一輪書店倒閉潮后，在“30%+10%+60%”的核心邏輯指導下，但捷將書店開進了購物中心，迎合了商場重塑城市面貌與消費方式的時代趨勢，將書卷氣融入煙火氣，獲得了文青們真金白銀的支持，被稱為“一個能抓住實體書店黃金時代尾巴的男人，也是一個憑一己之力果斷轉型創造了中國初代網紅書店的男人。”

然而，這個創造過奇跡的男人，似乎也無法預知未來。

2020年至2022年底，多種線下經濟業態飽受摧殘，“超級書店+綜合業態”的經營模式面臨巨大的考驗。

自2018年的B+融資后，言幾又沒能再度獲得融資，這對門店增速快、直營模式重資產的言幾又來說無疑是第一張多米諾骨牌。

2020年，言幾又陸續關閉了成都凱德天府店、寧波印象城店；2021年，言幾又相繼退出廣州、廈門、西安等地；2022年，言幾又全線退出北京、杭州等地；2023年，言幾又在上海的最后一家門店“暫停營業”。

門店方面的收縮只是企業困境的縮影。2021年下半年起，言幾又欠薪、拖欠供應商貨款事件開始發酵。2021年底，央視財經播出《網紅書店困局》節目，報道了言幾又欠薪、不給員工交社保、多家門店關閉等情況，向公眾展示了言幾又所面臨的艱難處境。

公開信息顯示，2021年，言幾又關聯公司四川言幾又文化傳播有限公司兩次被列入“被執行人”，上海言幾又品牌管理有限公司、江蘇言幾又文化傳播有限公司已有多條限制消費令。2022年，涉及言幾又的案件糾紛有15件，包括上海、天津、成都、福建等地開發商、地產公司以及果麥文化、機械工業出版社、二十一世紀出版社等。

據新浪科技報道：有供應商和言幾又合作了4年，被拖欠貨款3年，甚至被言幾又要求先提供商品，等它們銷售后，再扣掉部分利潤，才能支付貨款。而言幾又回復供應商的統一理由是：公司困難、沒有錢、又開了新店、資金周轉不開……

而在多個社交平臺和點評網站的評論區，大部分的評論都在要求還錢，原因是多家言幾又門店關閉之前并未發出通知，導致用戶存的錢款尚未用完就“人去樓空”，留下的聯系電話也是空號。

也就是說，失去資本輸血后，言幾又的商業鏈條寸寸斷裂，員工薪水、供應商貨款、門店租金的難題環環相扣，“文化空間”的商業愿景雖然美好，但不足以維持自身的日常運營。而在自身盈利能力受到質疑后，獲得資本支持的難度再度增長，最終形成了無解的循環。

然而，《2020—2021中國實體書店產業報告》數據顯示，2020年中國有4061家實體書店新開面世，同比凈增2488家。

也就是說，誕生于實體書店困局的言幾又，卻在行業小高峰中墜入低谷，網紅書店開始內卷，初代網紅掉下了牌桌。

2019年，但捷曾談到言幾又未來的三大規劃：第一，繼續開分店，保持節奏，2019年全國新增超過100家門店，除了當下的一線以及新一線城市之外，開拓其它16個城市，以面對更加廣闊的消費人群；

第二，更好地完善供應鏈體系和后臺體系，以便在前端為消費者提供更優質的文化產品和服務體驗；

第三，在研究人和文化、人和生活、人和人三個方向繼續發力，在言幾又的平臺上，通過產品和服務的打造，將消費者與作者、與設計品、與志同道合的其他人相連接。

如今看來，這三項規劃并沒有致命的差錯，多元業態商業綜合體的經營模式也在被更多的品牌效仿，致使言幾又走入死胡同的關鍵一步到底是什么？

03 兩條路

中國實體書店之殤由來已久，言幾又的閉店只是倒下的又一個不起眼的路牌。

2010年，在電商席卷圖書零售行業的浪潮下，民營書店迎來倒閉潮，其標志性事件是第三極書局、風入松以及光合作用的接連停業倒閉，在當時的市場分析中，普遍將實體書店的沒落歸因于京東和當當之間曠日持久的圖書價格戰。

疫情則是另一個加速器。《全國實體書店經營情況調研報告》顯示，2021年全年營收100萬元以下的占比約50.51%，2022年上半年營收100萬元以下的占比超過62%，其中無收入的9.56%，收入10萬元以下的32.09%。

賺不到錢，書店只剩下人走茶涼的結局，即便是方所、誠品書店、言幾又、鐘書閣這種叫得上名號的書店在疫情幾年也免不了深陷閉店潮。

恰逢此時，蔦屋書店進軍中國，這家號稱“讓日本一半人口成為它的會員”的書店似乎給處于困局多年的中國實體書店送來了良方。

蔦屋書店給出的解法不是如何賣書，恰恰是“不賣書”。正如創始人增田宗昭所言：“我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。”

“生活提案”的本質是告訴用戶“你該擁有怎樣的生活”。

生活是具象的，用戶需要一個實體空間感知每一份生活提案的價值，而蔦屋書店的價值也在于此。說白了，書只是載體，用書延展更多的場景和生活提案才是蔦屋書店真正的意圖。

因此在蔦屋書店，人們可以在咖啡區一邊享受咖啡一邊享受閱讀；在料理區，不僅有學做飯的書，還擺著書上用到的食材、鍋碗瓢盆；在旅行區，一本描繪某個國家的書往往與那個國家的美食相生相伴。

但用戶千人千面，符合他們需求的生活提案也該各有千秋，如何為每位用戶量身定制生活提案？

蔦屋給出的殺手锏是T-card，即會員體系。

通過會員體系的搭建，蔦屋書店將會員數據變成商業資源，并與日本的各大百貨、超市和加盟企業實現連接，從而建立起覆蓋全場景的大數據后臺，基于數據吃透用戶每一個場景下的喜好與需求。

說白了，如今的蔦屋書店是一家披著書店外殼的大數據公司。借由數據能力，蔦屋書店可以賦予那些有意愿開書店的人獨特的企劃，從而讓他們成為自己的加盟商。

“我們是企劃公司，需要不斷挑戰，讓加盟商愿意付錢買企劃。”增田宗昭道出了蔦屋的本質。

總結來看，蔦屋書店橫行日本一歸功于成功的會員體系，二歸功于生活提案的價值，但這兩項能否讓蔦屋書店在中國復制日本的輝煌還未可知。

畢竟要給到7億中國人滿意的生活提案，著實是一個不可思議的挑戰。

另一個在商業上的成功典范是本土的連鎖書店西西弗，今年剛滿而立的西西弗在全國80多家城市擁有360余家門店，會員人數超過500萬。

和言幾又不同，西西弗從未有過融資，即使資本曾拋出過橄欖枝，也被它一一拒絕，這也從側面證明了西西弗30年來的擴張都倚靠自身的現金流。

更難得的是，西西弗打破了“賣書不賺錢”的魔咒，據此前多次報道，西西弗書店營收中有75%-80%都是賣書收入，這也讓西西弗成為蔦屋之外，破實體書店困局的另一種可能。

西西弗能靠賣書賺錢的根源在于它的選書邏輯，西西弗的選址往往在購物中心的商場，來門店的顧客也多是茶余飯后來消遣時間的青中年人，而非特意來看書的重度閱讀愛好者。

基于這樣的顧客畫像，西西弗在選書上更傾向于更暢銷或更知名的通俗讀物，而非厚重的“大部頭”。但這種“什么流行賣什么”的選書邏輯也招致了不少批評，說穿了，在重度閱讀愛好者眼里，西西弗沒有“靈魂”。

西西弗倒也承認得干脆，創始人金偉竹在接受采訪時說過，自己買書從不去西西弗，更愿意去萬圣書園，一家把最好位置留給人文社科專著的獨立書店。

西西弗很清楚自己在放棄什么，“書”與“店”之間“店”更重要，畢竟在商業法則中，有“店”才有“書”。

但這并不代表西西弗沒有價值，曾有一位老員工這樣給西西弗定位：如果閱讀人群像金字塔，西西弗服務的不是塔尖那些人，而是“把塔底做得更大一些”。

無論是蔦屋書店還是西西弗，其實都沒有把書放在核心，前者用提案策劃迎合了用戶對美好生活的訴求，后者用暢銷書治愈了時代的精神焦慮，說到底都是以用戶為核心。

即便蔦屋和西西弗在各自的國家獲得了商業成功，但它們也不會真的成為一眾獨立書店的模仿對象，畢竟獨立書店最重要的就是“獨立”，主理人的精神趣味決定了書店的朝向，但特有的精神趣味能否讓獨立書店獲得商業上的成功，還得打個問號。

正如但捷在2019年的一次專訪中提到，言幾又最早是學誠品書店，后又開始學習蔦屋書店。“后來發現，他們的模式在中國都不可復制，誠品更像一個文化百貨公司，做房東或者職業二房東。蔦屋書店你很難去復制，它是憑借加盟費賺錢的，另外賺錢的是他的數據，6500萬個會員。”

從那時起，言幾又開始摸索自己的路，追隨者想要成為引領者，卻走進了死胡同。

結語

當我們回顧一家網紅書店的崛起與衰落，似乎無法堅定地回答這個問題：到底是從哪一步開始走錯的？

如果說實體書店從電商崛起的年代起就不再是一門賺錢的生意，在書店行業深耕多年的但捷當然會更早看清這一點，從第一波倒閉潮中存活下來就是最好的證明。他打造了一個文化消費品牌，押注以消費場景為核心的商業模式，在國潮崛起、文化自信的時代背景下，本該如魚得水，卻如履薄冰。

當然，沒有人能否認言幾又品牌的價值，在設計、包裝與故事之外，但捷需要找到新的內核。書籍在商業世界中的話語權日漸式微，但文化的生意應該經得起時間的考驗。

標簽： 生活提案 經營模式 有限公司